NZZ, Mensch und Arbeit, 14.3.2001, Nr. 61, S.83
Unerkanntes Mobbing - ein Zeichen von Führungsschwäche

Alarmsignale ernst nehmen und Präventionsstrategien entwickeln lohnt sich

«Mobbing» als gezielt-systematisches und lange andauerndes Schikanieren von Mitarbeitern ist ein Alarmzeichen. Es zeigt strukturelle Probleme und organisatorische Schwächen an, macht Betroffene ernsthaft krank, zudem werden ungeheure Mittel und Energien verschwendet. Immer mehr Betriebe beginnen deshalb, Präventionsstrategien zu entwickeln und professionelle Interventionsstrukturen bereitzustellen.

pfi. Stehen Einzelne oder eine Gruppe unter Stress, weil sie sich unsicher, überfordert oder nicht gebührend ernst genommen fühlen, so entstehen Aggressionen, die sich gegen die Betroffenen selbst richten oder aber als aggressives Verhalten gegenüber Dritten ihren Ausdruck finden können. Solche gruppendynamischen Prozesse sind aus der Tierwelt bekannt. So wies etwa der Verhaltensforscher Konrad Lorenz darauf hin, dass sich bei Populationen gelegentlich schwächere Tiere zusammenschliessen, um stärkere auszugrenzen und zu vertreiben. In der Arbeitswelt ist solcher auf eine bestimmte Person gerichteter «Psychoterror» unter dem Begriff Mobbing bekannt. Dabei sollte Mobbing allerdings nicht - wie es umgangssprachlich häufig geschieht - mit «normalen» Arbeitskonflikten gleichgesetzt werden. Als Mobbing bezeichnen die dieses Forschungsfeld prägenden Professoren Leymann (Universität Umea) und Zapf (Universität Frankfurt) einen Prozess erst dann, wenn eine oder mehrere Personen einen Kollegen, Vorgesetzten oder Untergebenen mehrmals wöchentlich und über einen Zeitraum von mehr als einem halben Jahr systematisch schikanieren, belästigen, drangsalieren, ausgrenzen oder sogar bedrohen und beispielsweise auch mit kränkenden Arbeitszuweisungen erniedrigen. Untersuchungen in Skandinavien und im deutschsprachigen Raum haben ergeben, dass meist weniger als ein Fünftel jener, die angeben, sie seien von Mobbing betroffen, «echte» Mobbing-Fälle sind. Quantitativ bedeutend ist das Problem dennoch: Im Durchschnitt sind schatzungsweise 1,5% bis 3,5% der Arbeitnehmer von «echtem» Mobbing betroffen.

Schwerwiegende und kostspielige Folgen

Mobbing-Betroffene werden ernsthaft psychosomatisch krank; Depressionen und Zweifel können, wenn sie nicht rechtzeitig behandelt werden, zu dauernder Arbeitsunfähigkeit und im Extremfall bis zum Suizid führen. Tritt dies ein, so geben Mobbing-Täter gelegentlich an, sich der Folgen ihres Tuns überhaupt nicht bewusst gewesen zu sein. Neben Stress und organisatorischen Mängeln sind auch Intrigen zur Förderung der eigenen Karriere, purer Neid und der Versuch, eigene Verfehlungen auf einen «Sündenbocb> abzuwälzen, häufig Ursachen von Mobbing. Dass Mobbing keine Bagatelle ist, zeigen auch die damit verbundenen Kosten. Täter und Opfer und damit manchmal ganze Abteilungen wenden während langer Zeit enorme Energien zur Förderung oder Abwehr von Mobbing auf, anstatt produktiv tätig zu sein. Gemäss Mobbing-Berater Nico Rubeli kostet der mit einem eskalierenden Mobbing-Fall und seiner Lösung verbundene Arbeitsausfall den Betrieb in der Regel etwa zwei volle Jahreslöhne. Der Zürcher Mobbing-Experte Klaus Schiller-Stutz zitiert Untersuchungen, welche die in der Schweiz jährlich durch Mobbing und stressbedingte Erkrankungen verursachten direkten und indirekten Kosten auf 2 Mrd. bis 4 Mrd. Fr. veranschlagen.

Eigentliches Mobbing ist nur das letzte Stadium eines längeren Prozesses, den Nico Rubeli in vier Stufen teilt: Am Anfang steht in fast allen Fällen Missmanagement in Organisation und Führung. Mobbing entsteht dort überproportional häufig, wo es an professionellen Führungsstrukturen fehlt (vgl. Grafikkasten). Auf dieser Grundlage entstehen zweitens latente und offene Konflikte, wie sie im Arbeitsalltag zwar nie ganz vermieden werden können, denen aber normalerweise mit präventiver Aufklärung und rechtzeitiger Intervention klare Grenzen gesetzt werden. Erst wenn dies nicht funktioniert, kommt es drittens zur Eskalation, bei der dafür gesorgt werden sollte, dass die Angelegenheit nicht einfach vertuscht und bagatellisiert oder durch den Abgang des Betroffenen bloss oberflächlich gelöst wird. Ein systematisches Controlling von Führungskräften kann hier ebenso wie der Beizug von unbeteiligten höheren Vorgesetzten oder neutralen externen Fachpersonen ursächliche Schwächen erkennen und beheben helfen. Geschieht dies nicht oder nur unprofessionell, so sind viertens «echte» Mobbing-Prozesse mit ihren tragischen Konsequenzen die Folge.

Auch wenn vereinzelte Mobbing-Fälle nie ganz vermieden werden können, so sollte doch ein gehäuftes Auftreten als kostspieliges Alarmsignal gewertet werden. Dies scheinen immer mehr Arbeitgeber zu realisieren. So haben etwa die Stadtverwaltungen von Bern und Lausanne Präventionskonzepte ausgearbeitet und sind daran, unabhängige Anlaufstellen einzurichten. Unternehmen wie etwa Swisscontrol, Migros oder Novartis haben Anti-Mobbing-Kampagnen gestartet. Dabei sind sich Fachleute einig, dass Programme erst dann erfolgversprechend sind, wenn von der obersten Chefetage durch alle Führungsebenen hindurch klar kommuniziert wird, dass Mobbing im Unternehmen nicht toleriert wird und dass Opfer genauso auf Hilfe zählen können, wie Täter mit Konsequenzen rechnen müssen. Vor allem Letzteres bleibt gemäss Mobbing-Beratern bisher allzu häufig bloss rhetorische Absicht.

Erfolg dank externer professioneller Hilfe

Ausser für interne Institutionen wie etwa die Personalstelle pladieren Fachleute für die Einrichtung von (halb)externen, professionell ausgebildeten Ansprechpartnern. In der Schweiz hat Novartis gute Erfahrungen mit einem Emoloyee-Assistance-Programm gemacht, bei dem Betroffene die externe Beratungsstelle kontaktieren und um Hilfe bitten können. Dabei kennt der Leiter den Betrieb genug gut, um intervenieren zu können. Er hat bei Bedarf direkten Zugang zum obersten Personalchef ebenso wie zur Konzernleitung, garantiert aber den Hilfesuchenden völlige Diskretion. Der Betriebsleitung, die für alle Kosten aufkommt, bietet eine anonymisierte Analyse der aufgetretenen Fälle und damit die Möglichkeit, Krisenherde rechtzeitig zu erkennen und zu beheben.

Mobbing: Wege aus der Sackgasse heraus.
Heute ist das Wort „Mobbing“ in aller Munde. Schnell wird ein Konflikt als „Mobbing“ bezeichnet.
In jedem Betrieb gibt es Divergenzen, Meinungsverschiedenheiten und Machtkämpfe. Die meisten Konflikte sind nicht „Mobbing“ und können zwischenmenschlich gelöst werden.
Drei Bereiche der Diagnostik
„Mobbing“ wird insbesondere in drei Bereichen manifest, die sich zu einem Bild ergänzen. Erstens werden spezifische „Waffen der Mobber“ benutzt, die auf die Person des Opfers zielen, die das Opfer nicht nur erniedrigen, sondern letztendlich dessen Zerstö-rung beabsichtigen. Es ist typisch für Mobbing, dass auch nach einer Entscheidung eines Machtkampfs, nicht selten sogar nach der Trennung der Parteien, weitergekämpft wird und die Vernichtung des Opfers in einer unkontrollierten und irrationalen Art weiterbe-trieben wird. Zweitens entwickeln die Opfer von Mobbing spezifische medizinische Symptome. Ein/e erfahrene/r Arzt/Ärztin kann von den Symptomen, die ihm sein/e Patient/in schildert, auf Mobbing schliessen. Drittens deutet der Hergang des eskalierenden Konflikts auf Mobbing. Mobbing beginnt eigentlich immer mit Vertuschen. Meistens wird Missmanage-ment in Organisation und Führung vertuscht, es können aber auch finanzielle Unregelmässigkeiten oder Fingieren von Zahlenmaterial oder Geschäftsberichten u.ä. sein. Wenn Mobbing in der Phase des latenten und dann offenen Konfliktes nicht gezielt gestoppt wird, führt es zu einer Eskalation, die die Gesundheit der Opfer gefährdet, bis zu Arbeitsunfähigkeit und Suizid, und zugleich den Betrieb operativ lähmt oder gar die Performance ganzer Teams einbrechen lässt.
Prävention
Ein Betrieb tut gut daran, genauso wie gegen sexuelle Übergriffe und andere Formen des Machtmissbrauchs schriftliche Deklarationen und Verbote mit Opferschutz gegen Mobbing zu formulieren und diese allen Mitarbeiter/innen und Managers bei Eintritt in die Firma zu überreichen. Auf Merkblättern sollten auch die Namen und Telefonnummern der vom Betrieb designierten Anlaufstellen vermerkt sein, die bei einem Vorkommnis sofort den Fall aufnehmen und erste Schritte der Konfliktbewältigung einleiten können.
Helfer und ihre Rollen
Ein Mobbing-Opfer, das einem eskalierenden Prozess ausgesetzt ist, braucht sofort Hilfe. Nicht nur ein offenes Ohr und Einfühlung, dies auch, aber zugleich operative Hilfe in der Arbeitswelt und therapeutische Hilfe für sich selber. Es ist wichtig, dass sich die Helfenden ihrer unterschiedlichen Rollen bewusst sind. Die Linie sollte die Fürsorgepflicht wahrnehmen, in Weiterbildungen und in den Leistungsdialogen präventiv einwirken, d.h. den Betrieb professionalisieren und wie erwähnt: Merkblätter erarbeiten und Verbote kommunizieren. Ein Mobbingopfer kann versuchen, klare Grenzen zu ziehen, fremdbestimmte Rollen abzulehnen und – für sich zur Klärung und gegenüber dem Betrieb zur Selbstverteidigung – ein Journal seiner Leistungen führen. Managers haben – hoffentlich – gelernt, deeskalierend und klärend Konflikte zu lösen. In einem Mobbingprozess greifen diese Instrumente aber selten. Ein Mobbingprozess, der nicht schon im Keim erstickt wurde, braucht in jedem Fall externe Hilfe: neutrale, externe Fachpersonen können den Konflikt beurteilen und dann vor allem operative Hilfe anbieten. Ein Mobbing-Gutachten ohne operative Hilfe wäre wenig wert. Aus den Sackgassen kann der Weg in eine gesunde Zukunft für alle gefunden werden: dies kann und soll der externe Fachmann, die externe Fachfrau tun. Therapie hingegen ist die Rolle der Ärzt/innen und Therapeut/innen. Mobbingopfer sind gut beraten, psychiatrische und psychotherapeutische Hilfe in Anspruch zu nehmen. Die Medizinalpersonen stehen ganz im Dienst der Gesundheit der Opfer und sollen ihre Rolle nicht in einer aktiven Beteiligung an der Konfliktlösung suchen. Eine Rollenverwechslung oder Rollenvermischung der helfenden Fachpersonen können verheerende Wirkungen für die Opfer haben.
Schon oft konnte ich beobachten, dass die Gesundheit die eigentliche Wendung zum Guten dann durchbrechen lassen kann, wenn zugleich die ersten Schritte zur operativen Lösung umgesetzt worden sind: und operative, also aktive Konfliktlösung ist die Aufgabe der externen Berater/innen und Coaches.
Interne Mobbing-Experten
Viele Betriebe entwickeln Ängste vor „externer Einmischung“ und versuchen, Mobbing mit internen designierten Mobbing-Experten oder internen Ombudsstellen zu stoppen und gleichzeitig die Fachpersonen zu kontrollieren. Erstens werden diese Rollen einer Abhandlung „im Kreis der Familie“ weniger häufig angegangen, weil Ängste vor Kontrollversuchen durch die Geschäftsleitung durchaus realistisch sind. Zweitens sind diese Stellen weniger effektiv, weil sie nicht neutral sein können. Daher muss eine geographische und institutionell vom Betrieb getrennte Fachperson als Ombudsstelle aktiv werden können.
Betroffene als Helfer
Eine anders gelagerte Rollenvermischung kann die fachliche Hilfe durch betroffene Laien sein. Es wäre in diesem Bereich klar zu trennen zwischen „Selbsthil-fegruppen Betroffener“, was ein äusserst hilfreiches Angebot darstellen kann, und fachli-cher Hilfe, die eben Fachpersonen und nicht Laien zu leisten haben. Auch hier kann eine Vermischung der Rollen und der persönlichen, bzw. fachlichen Motivation zu ver-heeren-den Folgen bei den Opfern führen. Ich habe es z.B. in einem Fall erlebt, dass eine hervorragende Kon-fliktlösung, die das Opfer gerne mitgetragen hätte, aufgrund von persönlichen Animositäten eines „noch betroffenen Helfers“ zu einer Torpedierung eines Lösungsprozesses führte, was letztendlich die rechtlich nicht zwingende Rente des Opfers, also dessen zukünftige soziale Sicherheit gefährdete.
Die Wendung des Konflikts
In einem Mobbingfall geht es nicht darum, eine abstrakte Gerechtigkeit oder gar einen Sieg zu erringen. Es geht darum, den Konflikt zu wenden, damit das Opfer das erhält, was es für sich braucht. Dies ist eine der wesentlichsten Fragestellungen am Anfang einer Konfliktlösung: „Was braucht das Opfer?“ Und oft sind dies Dinge, die mit dem Konflikt gar nichts zu tun haben und die im Narrativ des Mobbing gar nicht thematisiert werden. Das Opfer wird ja missachtet und ausgeschlossen. Die Kunst einer Fachperson ist es, dem Opfer zu helfen, seine Bedürfnisse neu wahrzunehmen, der Phantasie der Täter nicht zu erliegen, sondern die Dinge zu erringen suchen, die das Opfer jetzt, mittelfristig und dann längerfristig braucht. Dieses Verlassen der „Täterlogik“ kann einer der wichtigsten Schritte sein, Mobbing nicht nur zu stoppen, sondern dem Opfer echte Hilfe anzubieten.
Das Ziel: Motivation und Performance
Es sind nicht nur die verheerenden Kosten, die ein Mobbingfall verursacht, die Betriebe zum Umdenken motivieren. Mobbing führt zu persönlich schrecklichen Schicksalen, schlimmen biographischen Brüchen, die Familien und Bekannte miteinbeziehen und belasten, und Arbeitsunfähigkeit – manchmal gar für immer – oder Suizid. Diese persönlichen Belastungen möchte jeder gesunde Betrieb vermeiden und verhindern. Und dies lohnt sich. Wenn statt Mobbing neue Teambildung möglich wird, wenn Krisen zu Klärungen führen können, dann sind Motivation und damit Performance der Gewinn. Und Motivation und Performance sind im Bereich Human Resources das Kerngeschäft, das es zu erzielen gilt.
Nico Rubeli

DER BUND, Ausgabe-Nr. 214, 14.09.2001, Ressort Management

mmw. «Ich erfasse den Bereich, in dem die Menschen sonst schweigen», sagt Nico Rubeli-Guthauser. Seit drei Jahren suchen Mitarbeitende des Chemiekonzerns Novartis den ausgebildeten Theologen und erfahrenen Seelsorger auf, um unabhängige Beratung zu erhalten. Wie viele Personen dieses Angebot beanspruchen, will Rubeli nicht sagen, die Nachfrage muss aber gross sein, hat doch Novartis die anfänglich auf ein Jahr angelegte Zusammenarbeit verlängert. «Zu mir kommen die Menschen auch mit Schamhaftem wie Suchtproblemen und Suizidabsichten, während sie im Betrieb oft still ihr Leid ertragen und sich bemühen, ja keine Schwäche zu zeigen», sagt Rubeli. Beim Gespräch mit internen Stellen wüssten viele nicht, was als Notiz in der Personalakte vermerkt werde. Rubeli, der seine Beratung «in-tego» als anonyme, siebenmal 24 Stunden erreichbare Anlaufstelle bezeichnet, arbeitet eng mit erfahrenen Fachpersonen wie Hausärzten, Psychologen und Anwälten zusammen.
Krisenintervention durch Externe ist bei amerikanischen, britischen und neuseeländischen Firmen laut Rubeli unter dem Begriff «Employee Assistance Program» schon seit den Siebzigerjahren verbreitet. In der Schweiz ging die Personalstelle der Novartis 1998 mit gutem Beispiel voran, andere international tätige Unternehmen folgen allmählich. Heinz Boller, Leiter Novartis Schweiz, bezeichnet Rubelis Arbeit als «wertvolles externes Ergänzungsangebot für all diejenigen, die mit dem zunehmend rascheren Tempo von gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen Mühe haben».
Rubeli selbst legt Wert auf die Feststellung, dass er durch seine Arbeit und Rückmeldungen nicht selten strukturelle Veränderungen bewirkt:«Oft ist es ein Einzelfall, der eine Firma verändert.»

Novartis live 4/2001

PERSONAL

Beratung. Seit 1998 steht das EAB (Employee Assistance Program) mit Namen in-tego allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von Novartis kostenlos zur Verfügung. Die unter allen Umständen vertrauliche Beratungsstelle bietet hier Rat und Tat bei privaten und bei arbeitsbezognenen Problemen.
DER AUSWEG AUS DER SACKGASSE

«in-tego» befasst sich mit allen Problemen, welche die psychische oder auch physische Gesundheit von Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern betreffen, die in eine Krise geraten sind. Und weil viele ihre Probleme nicht nur während der Arbeitszeit bearbeiten mechten, steht diese Dienstleistung während 24 Stunden täglich und auch an Wochenenden zur Verfügung. Ein Anruf unter der Telefonnumrner 079/668 50 50 mobilisiert Nico Rubeli, der in jedem Fall auf eine der Situation angepasste Weise reagiert. Seine Interventionen finden am Arbeitsplatz oder im diskret gelegenen Büro an der Leimenstrasse Basel statt oder, sollten es die Umstände erfordern, auch zuhause bei einer Klientin oder einem Klienten. In akuten Krisensituationen wird unverzüglich gehandelt und/oder es werden auf den Einzelfall zugeschnittene längerfristige Lösungen erarbeitet, welche es den Betroffenen ermöglichen, nach einer gewissen Zeit wieder unbeschwert der Arbeit nachzugehen. Die Beratungen erfolgen in Deutsch, Englisch oder Französisch. Irn anonymen Umfeld bietet sich in Nico Rubeli ein unvoreingenommener Gesprächspartner an, mit einem offenen Ohr für die von Nöten geplagten Ansprecher, und seien die aufgeworfenen Fragestellungen noch so intim. Höchste Vertranlichkeit ist dabei in allen Fällen garantiert. Der Beratungs- und Notfalldienst wird seit drei Jahren rege benutzt und rettete schon Leben.

Neuland beschritten

Mit einer externen Beratungsstelle wie «in-tego» wurde in der Schweiz und insbesondere bei Novartis Neuland beschritten. Dennoch handelt es sich bei einer solchen Einrichtung nicht um eine Neuerfindung: In den Vereinigten Staaten hat man eine auf dreiJahrzehnte zurückgehende Erfahrung mit EAPs, die mit differenzierten und professionellen Programmen bei emotionalen und psychosozialen Störungen eingreifen. Das so extern zur Verfügung stehende Angebot für Firmenangehörige aller Stufen kennzeichnet ein modernes Sozialmanagement. Es ergänzt die interne Arbeit von Diensten wie Sozialberatung, werkärztlicher Dienst, Personaldienste und Personalvertretungen.

«in-tego» löste positive Echos im Schweizer Fernsehen, in der «NZZ» und in anderen Medien aus. Zudem interessieren sich neue Partner in Verwaltung, Industrie und Gewerbe, die sich am Modell von «intego» orientieren. Dies zeigt deutlich, dass Novartis rnit ihren Employee Assistance Program neue Standards im Schweizer Human Resources Management und insbesondere in der professionellen Unterstützung der emotionalen Gesundheit gesetzt hat. Und das kommt allen zugute.

Für hängende Seelen wird gesorgt

Der Chemiemulti Novartis betritt Neuland: Nico Rubeli kümmert sich um die Probleme der Mitarbeiter

von Iso Ambühl

BASEL - Ehekrise, Suchtprobleme, Mobbing, sexuelle Belästigung - der Seelsorger Nico Rubeli-Guthauser, 36, ist rund um die Uhr für seine Schäfchen da. Das Ungewöhnliche daran: Seine Herde ist nicht etwa eine Kirchgemeinde, sondern das Unternehmen Novartis.

Der gebürtige Solothurner ist ausgebildeter Theologe und arbeitete in Basel als reformierter Universitätspfarrer. Er besitzt seelsorgerische Erfahrungen im Spitalbereich und mit Suchtkranken. Heute wirkt Rubeli als externer Berater: Als so genannter Employee Assistance Counsellor unterstützt er Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Basler LifeScience-Konzerns, die Probleme im privaten oder beruflichen Bereich haben. «Ich ging in die Welt der Industrie, um den grundlegenden heutigen Problemen von Menschen begegnen zu können», begründet er seine Motivation.

Das Employee Assistance Program (EAP), das in amerikanischen Unternehmen schon seit den Siebzigerjahren verbreitet ist - auch beim Novartis-Ableger in den USA - wurde vom Basler Konzern mit Rubeli erstmals in der Schweiz eingeführt. Die Untelstützung durch externe Anbieter soll helfen, private oder berufliche Probleme von Mitarbeitern zu lösen oder solchen Krisen möglichst vorzubeugen. «In Grossunternehmen der USA wurde erkannt, dass emotionale Schwierigkeiten von Mitarbeitern etwas kosten, wenn sich beispielsweise deshalb die Arbeit des Betroffenen verschlechtert», sagt Rubeli.

Seit Ende Oktober letzten Jahres bietet Rubeli im Auftrag der Novartis seine Dienste dem Personal des Konzerns in der Schweiz an. Seine Mitarbeiterberatung «in-tego» (aus dem Lateinischen: integere = schützen, begleiten) versteht sich als anonyme Anlaufstelle bei persönlichen, familiären und arbeitsplatzbezogenen Problemen. Rubeli führt persönliche Beratungen durch und leistet rund um die Uhr Kriseninterventionen. Er leitet und begleitet langfristige Problemlösungen, indem er erfahrene Fachpersonen (Hausarzt, Psychologe, Advokat u.a.) beizieht oder im Einverständnis mit dem Klienten Kontakte mit der Sozialberatung, dem Werkärztlichen Dienst, dem Personaldienst oder dem Kader von Novartis aufnimmt.


Durch Probleme wird die Leistung stark reduziert

In den USA, in Kanada, Neusealand oder Australien sind Empioyee Assistance Programs (EAP) seit langem eingeführt. Als Anbieter fungieren spezialisierte Firmen wie die Resource EAP Inc. (Jacksonville) oder die Lexington Group (New Britain). Resource schätzt, dass rund 20 Prozent aller Angestellten Probleme haben, welche die Arbeitsleistung um mehr als 25 Prozent reduzieren. Darum sei es angezeigt, den Angestellten und ihren Familienangehörungen ein EAPzurLösung von beruflichen und privaten Schwierigkeiten anzubieten.
In Grosunternehmen der Schweiz ist für solche Aufgaben in der Regel ein Sozialdienst zuständig. Beim Pharmakonzern Roche etwa sind drei Personen in der Sozialberatung tätig. Auch Sulzer in Winterthur bietet eine interne Sozialberatung an. Nico Rubeli hat jedoch die Erfahrung gemacht, dass Angestellte teils an persönlichen und intimen Problemen leiden, «die sie nur bei einem firmenunabhängigen Berater ansprechen können». Für die Begleitprogramme zum angekündigten Stellenabbau zieht nun auch Sulzer externe Berater bei.


Die Krisenintervention hat sich als effzientes Mittel erwiesen

Die Probleme, die er mit seinen Klienten behandelt, betreffen den Druck in der Arbeitswelt, Mobbing, sexuelle Belästigungen, Suchtproblerne, Ehe- und Partnerschaftsprobleme, Krisen in der Familie, Krankheiten im Umfeld des Klienten oder andere zwischenmenschliche Schwierigkeiten. Bei schweren Krisen von Mitarbeitern, welche Gewalt gegen sich selbst ode andere auslösen könnten, habe sich die Krisenintervention als schnelles, effizientes Mittel erwiesen, versichert Rubeli.
Zu Beginn war der vertrauliche Berater skeptisch, ob seine Telefonnummer überhaupt ausgewählt werden würde. Zahlen will er keine nennen, doch die zahlreichen Anfragen belegen seiner Ansicht nach das Bedürfnis des Personals nach einer externen, unabhängigen Beratungsstelle.
Sein Hauptziel sieht Rubeli darin, den Rat Suchenden, vom Lehrling bis zum Manager, «einen Schutzraum» zu bieten. Die Aussage, dies sei das erste Mal, dass er oder sie mit jemandem über das Problem spreche, hört er immer wieder. Wichtig für das Vertrauen der Klienten ist die Anonymität, welche Rubeli als Mann ausserhalb des Unternehmens bietet: «Als Seelsorger mit Berufsgeheimnis besitze ich einen Vertrauensvorschuss, weil ich über alles Besprochene dicht halte», sagt er.
Früher seien die chemischen Unternehmen in Basel so etwas wie eine umsorgende Mama für das Personal gewesen, der man bis zur Pensionierung treu blieb. Heute jedoch: stehe das fusionierte Unternehmen im kalten Wind der globalisierten Wirtschaft, die sich stetig und rasch verändere, was die Rollenfindung der Mitarbeiter erschwere, sagt Rubeli.
Angesichts der zahllosen Restrukturierungen habe das Potenzial möglicher Schwierigkeiten zugenommen, ergänzt Kathrin Amacker, Präsidentin der Novartis-Angestellten-Vertretung: «Dies führt beispielsweise zu Diskussionen beim Personal, wie es wohl um die Zukunft von Novartis bestellt sei.» Als besonders positiv bezeichnet Amacker, dass Rubeli auch Problemstellungen aus dem Privatleben von Rat Suchenden aufnimmt. Sie schätzt die Verschwiegenheit des Seelsorgers, die bei firmeninternen Stellen in der Vergangenheit nicht immer gegeben war, sagt Amacker.


Auf Grund des grossen Zuspruchs wird das Experiment verlängert

Als «Vasella live» bezeichnet Jost Arnet, Sekretär der Gewerkschaft GBI, das neue Angebot mit Blick auf Konzernchef und USA-Fan Daniel Vasella: «Ich erachte aber als sinnvoll.» Die Einführung sei just im letzten Jahr geschehen, als die Stimmung im Novartis-Personal wegen einer Anhäufung von Todesfällen besonders gespannt gewesen sei. Arnet hofft, dass es beim EAP nicht bloss bei einer Symptombekämpfung im Sinne des ehemaligen Oberarztes Vasella bleibe.
Skeptisch zeigt sich der Riehener Unternehmensberater Johannes Czwalina, einst Pfarrer einer charismatischen Christenbewegung in Basel. Mit der Fusion habe Vasella versprochen, das Personal durch die Wüste ins verheissene Land zu führen. Angesichts der heutigen, ernüchternden Ergebnisse von Novartis sei die Enttäuschung unter den Mitarbeitern jedoch sehr gross. Jetzt gelte es die Ursachen dieser Entwicklung zu analysieren und nicht nur Symptome zu bekämpfen. Czwalina fragt, ob Rubeli als Beauftragter der Novartis wohl genügend unabhängig sei, um Anliegen seiner Klienten kraftvoll durchzusetzen. Rubeli ist absolut überzeugt davon: «lch sehe meine Aufgabe nicht darin, die Firma zu <ölen> damit sie reibungslos läuft.»
Der bisherige Zuspruch des Personals veranlasste: die Unternehrnensleitung jedenfalls, das «in-tego»- Angebot, das vorlaufig bis Ende Oktober dieses Jahres vorgesehen war, zu verlängern: «Wenn in-tego nur in einem Fall Schlimmes verhüten kann, dann hat es sich schon gelohnt», erklärt Novarüs-Sprecherin Marguerite Mamane.